歡迎光臨南京天如人力資源有限公司!
掃一掃,關(guān)注我們
服務(wù)熱線(xiàn): 18936031323

獵頭&招聘Recruitment

聯(lián)系我們Contact us
南京天如人力資源有限公司
聯(lián)系地址: 江蘇省南京市玄武區中山路200號中山大廈905室
聯(lián)系電話(huà): 18936031323
在線(xiàn)QQ :2355471611
 郵 箱 :2355471611@qq.com

行業(yè)資訊

您當前的位置:首頁(yè) - 行業(yè)資訊
業(yè)務(wù)老大怒批HR:你做的不是人才梯隊,而是人頭梯隊!
發(fā)布時(shí)間:2020-8-24 11:12:12  閱讀:2038
某企業(yè)內部會(huì )議上,一位負責人才發(fā)展的HR匯報了她們做的人才梯隊項目,言語(yǔ)中露出些許自豪。 HR講完后,一位業(yè)務(wù)老大馬上給了一刀:你們是做了很多工作,但這不是“人才梯隊”,而是“人頭梯隊”:人員質(zhì)量不夠,人才結構也有斷層,只有人頭數量夠了。 會(huì )議上大家哄堂大笑,HR尷尬地低下了頭……很多公司在做人才梯隊建設,但一些關(guān)鍵崗位并沒(méi)有能替代的人,核心員工一走,工作就無(wú)法正常進(jìn)行。 而辛辛苦苦培養出幾個(gè)人,還沒(méi)怎么用,就面臨流失的危險——被挖墻腳或主動(dòng)跳槽。老板嘆氣,HR叫苦……
對此,華為的幾個(gè)做法,或許能給你一些啟發(fā)。


隔級培養

 就是培養下屬的下屬。任正非喜歡正視人性,他承認人性的自私——公司里的主管、經(jīng)理,其實(shí)都很擔心直屬下級超過(guò)自己。 誰(shuí)會(huì )樂(lè )意讓出自己的位子,主動(dòng)革自己的命呢?所以華為就要求:干部要培養下屬的下屬,保證有人能隨時(shí)接替你的下屬的工作,你才能升遷。
這樣從正面角度來(lái)想,是幫公司培養了人才;從不太正面的角度來(lái)想,不僅沒(méi)有威脅到自己的位子,反而是對直屬下級的“反制”,培養人的心理負擔就沒(méi)有了,盡心盡力。 
除此之外,華為在公司角度還有對人才的“分級”,針對某個(gè)崗位,把下面的所有人才分為三個(gè)梯隊: 
第一梯隊是準備完全,可以隨時(shí)升職上任的;

第二梯隊是稍有欠缺,但在短期內提升一下就能勝任的;
第三梯隊是欠缺較大,要兩年或更長(cháng)時(shí)間才能勝任的。
 所以,華為各層級的干部,都叫“后備干部”,在任的干部就是上一級的后備干部。這樣的人才梯隊,你有沒(méi)有羨慕?


戰略預備隊
 華為的戰略預備隊,是一個(gè)跨部門(mén)、跨層級,培養各級專(zhuān)家、職員、干部的地方。通過(guò)賦能訓戰,實(shí)現員工的能力轉換,促進(jìn)人才流動(dòng)的同時(shí),為各部門(mén)儲備了大量人才。 但戰略預備隊建立之初,華為的員工都在想:“這是被淘汰的人回爐重造的吧!”大家都不愿意去。 后來(lái)任正非提出一個(gè)口號:升官發(fā)財請來(lái)戰略預備隊。并提出標準:“每年排在前25%優(yōu)秀的人員,才能進(jìn)戰略預備隊! 
這樣一來(lái),優(yōu)秀人才紛紛申請加入。 戰略預備隊不是給大家上課培訓,是訓戰結合;并不要求以打贏(yíng)多少戰役來(lái)證明,重點(diǎn)是參加各種項目,在訓戰過(guò)程中的能力提升。 對戰略預備隊的考核,與華為大學(xué)一樣,首先看華為公司的人均貢獻、投資收益率是否有提升,定位上是支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。

導師制 
一些公司也嘗試了“師傅帶徒弟”的模式,但都會(huì )遇到這樣的問(wèn)題:導師的知識能力和經(jīng)驗,不一定能獲得被輔導人的信服和認可;導師不一定愿意帶,“教會(huì )徒弟餓死師傅”,怎么考核激勵是個(gè)難題。 華為的導師制怎么做的?“要想當將軍,必須從一兵一卒帶起!華為對管理者上崗的評選,有一條是“有導師經(jīng)歷者優(yōu)先”。這就解決了師傅的意愿問(wèn)題。 要想成為導師,也沒(méi)那么容易。對于新員工導師,華為要求必須是部門(mén)骨干、工作滿(mǎn)一年,參加導師培訓并考核合格,才有資格去申請成為導師。 這種嚴格要求下,導師的能力是有保障的,不會(huì )出現新人不服的問(wèn)題。新員工導師負責幫助新人在思想上和業(yè)務(wù)水平上達到預定的目標,包括:

1)定期與培養對象溝通,幫助解決思想上的疑惑;
2)針對培養對象的弱點(diǎn),共同制定發(fā)展目標、培養計劃,并在日常工作中進(jìn)行業(yè)務(wù)指導和經(jīng)驗傳授;
3)創(chuàng )造和提供機會(huì )讓培養對象參加各種培訓;
4)維護培養手冊
 對于老員工,華為也有后備干部的導師制。這個(gè)主要由各業(yè)務(wù)部門(mén)負責,培養期分為兩個(gè)階段,共6個(gè)月。 第一個(gè)階段,導師首先要與培養對象進(jìn)行一次全面的溝通;針對培養對象特點(diǎn),目前工作現狀,結合任職資格要求和培養目的,制定培養改進(jìn)計劃,為期3個(gè)月;
第一階段完成后,再制定第二個(gè)階段的培養改進(jìn)計劃。這期間,導師與培養對象每月正式溝通至少一次,每個(gè)環(huán)節要給HR寫(xiě)報備和總結。

賽馬機制,能上能下

 當年杰克韋爾奇培養接班人,提前八年準備,最后3強逐鹿選出杰夫·伊梅爾特,一直在任16年;而3強中的其它兩人,落選后轉身就跳槽了,在其它公司做得非常優(yōu)秀。 通用是培養出了優(yōu)秀的人才,但換個(gè)角度來(lái)想,為什么不留下這些人才繼續使用呢? 但這些候選人知道,通用CEO的任期很長(cháng)(韋爾奇在任20年)。如果落選,今后十幾年都沒(méi)有機會(huì )再向上晉升了。 人才梯隊建設不得不考慮這個(gè)因素:讓下級看到上升的機會(huì ),他們內心才會(huì )有希望,才會(huì )留下來(lái)奮斗。 所以華為提出了賽馬機制,讓干部“能上能下”。
2020年1月3日,華為輪值董事長(cháng)徐直軍在新年賀詞中說(shuō):“華為干部隊伍要保持10%的淘汰率”,還引起一陣熱議。 
其實(shí)華為已實(shí)行這個(gè)政策多年,不僅激發(fā)了組織活力;也循環(huán)鍛煉了一批批的干部人才。 很多公司做不到“能上能下”,其實(shí)重點(diǎn)不是沒(méi)人才;最關(guān)鍵的是領(lǐng)導的決心,敢不敢這樣做。 華為在1996年和2007年,兩次干部大離職。高層帶頭離職重新競聘上崗,解決”老功臣“能者上、庸者下的問(wèn)題。
有了高層帶頭,這種文化風(fēng)氣就形成了。 以上是華為搭建人才梯隊中的幾個(gè)特色之處,并不系統全面,但也值得拿來(lái)借鑒學(xué)習一下。最后,人才梯隊建設,目的是導向業(yè)務(wù),精髓是抓住人性。
業(yè)務(wù)發(fā)展了,才有更多的職位和機會(huì )給到人才;抓住了人性,就是抓住了牛鼻子,才能牽引和激發(fā)人的能量。